Die zurückliegenden Wochen in einem pseudo-agilen Partner-Projekt: alle hatten sich gegenseitig auf dem Kicker.

Der Product Owner [PO] entschied immer wieder – vermeintlich bösartig – gegen das Team, das sich beim Projektleiter [PL] ausheulte. Der schoss gegen den Fachbereich [FB], der sich wiederum bei der Geschäftleitung [GL] beschwerte. Letztendlich lagen jede Menge Trümmer auf den Projekt-Pfaden und blockierten ein gemeinsames Miteinander.

Auch aus Steinen, die Dir in den Weg gelegt werden,
kannst du etwas Schönes bauen.

(Erich Kästner)

[man muss sie nur richtig formen und dann geeignet zusammensetzen]

In mehreren Gesprächen mit dem PO, in Einzel- und Gruppen-Diskussionen mit Team und FB, und schließlich in mehreren Gesamt-Retrospektiven mit allen Beteiligten konnten reichlich Stolpersteine identifiziert und erste Maßnahmen beschlossen werden.

Auffällig: auf Seiten des PO war der initiale Grund für die Krise zu beobachten – und zwar im Sinne von → Hanlon’s Razor:

“Never attribute to malice that which can be adequately explained by stupidity.”

„Schreibe nichts der Böswilligkeit zu, was durch Dummheit hinreichend erklärbar ist.“

Mit seiner traditionellen PL-Historie kann sich der PO [bisher] nichts anderes als → Meilensteine vorstellen. Ergänzend ist er aber der festen Überzeugung, dass es „agil“ sei, wenn er alle zwei, drei Tage das Team mit spontanen „hoch-wichtigen“ Sonderaufträgen stört [„… könnt ihr mal eben bis morgen … ganz wichtig …“]. Dem bisherigen ScrumMaster [SM] gegenüber zeigte er sich lern-resistent.

Der erste Auftrag ging also an den → Interim-SM. Dieser wird dem PO den Zahn ziehen, ständig mit seinen Sonderaufträgen quer zu schießen [einen z.B. alternativen Sprint-Abbruch möchte der PO aber auf keinen Fall der GL gegenüber kommunizieren müssen; von „Transparenz“ hält er – noch – nichts].

Diese Anfangs-Maßnahmen waren das Ergebnis der Retros:

Der PO wird nochmals mit den Scrum-Basics vertraut gemacht. Alle Entscheidungen werden vorerst gemeinsam mit dem SM abgestimmt. Es findet ein Intensiv-Coaching statt.

Weiterhin werden z.B. die bisher unberücksichtigten Business- und Risk-Values sowie die nicht gelebte „Priorisierung“ des Product-Backlogs [PBL] insgesamt thematisiert. Ein regelmäßiges PBL-Grooming wird durchgeführt. Es ist stets für ein Sprint-Planning vorbereitet.

Ferner wird der untypisch lange sechs(!)-wöchige Sprint-Rhythmus justiert und an die Dringlichkeiten der PBL-Items und Release-Kadenzen angepasst. → Sprint Goals werden wieder konsequent gelebt.

Das agile Mindset zu dem noch fehlenden → Continuous Improvement-Vorgehen wird sensibilisiert. Gemeinsame Ziel-Vereinbarungen werden peu à peu umgesetzt und auf den Weg gebracht [→ „Inspect & Adapt“].

Viele weitere Punkte stehen im Maßnahmen-Katalog und im Impediment-Backlog … lasst uns also etwas Schönes bauen und → uns viele Hebel in die Hände nehmen …

Lessons Learned:
Es zeigt sich mal wieder, wie wichtig die PO-Rolle im speziellen und die fein aufeinander abgestimmten Scrum-Artefakte im allgemeinen sind … → „Scrum, but …“ funktioniert – maximal sub-optimal !

CU
@ Boeffi  .net     aktualisiert am 24.05.2018