Samstag, 21. Oktober 2017
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"Cross-Functional" Team — Falsch interpretiert

Team Smell: In der agilen Welt (Lean Thinking, XP, Scrum, Kanban, …) werden „Cross-Functional“ Teams empfohlen bzw. gefordert und gefördert.

Dieser Begriff wird jedoch sehr häufig fragwürdig interpretiert, verstanden und vor allem gelebt – sowohl in den betroffenen Teams selbst, als auch auf (Projekt-) Management-Ebene.

Ein Blickwinkel.

Die von mir beobachtete Auffassung zu Cross-Functional Teams ergibt nicht selten, dass alle Team-Mitglieder über die selben fachlichen oder technischen Skills verfügen müssten. Erst dadurch würde ein wesentlicher Vorteil von Agilität ermöglicht.

Diese Fehldeutung führt nicht selten zu hohen Kosten. Es wird krampfhaft versucht, alle Team-Mitglieder über viele Projekt-Wochen und Monate mühsam auf das selbe KnowHow-Level zu bringen – ein fragwürdiger und erst recht kein agiler Ansatz im Sinne „Lean“. Dies führt oftmals dazu, dass ein agiles Projekt durch diesen konzentrierten und immensen Aufwand, insbesondere unter den kritischen Augen des Managements, keine nachhaltige Wertschätzung erfährt. Vorteile sind kaum erkennbar. Bei agilen Pilot-Projekten ist der Anfangs-Bonus schnellstens verbraucht.

Woher könnte dieser Fehlschluss kommen?

Im Rahmen einer Betrachtung von Risiko und Design-Optimierung (→ „Emergent Design„) kann man im Regelwerk des → Extreme Programming’s (XP) den Begriff → „Collective Ownership“ finden. Kurz: jeder Programmierer ist berechtigt und wird ermutigt jeden Codierabschnitt zu ändern oder mit neuer Funktionalität zu erweitern, Fehler zu beseitigen, das Design zu optimieren und [natürlich im Sinne von → CleanCode] zu refaktorieren. Damit dies funktionieren kann, gibt es u.a. ein Sicherheitsnetz mittels → UnitTests – Zielidee ist, dass diese Tests für alles neue oder geänderte immer zu 100% erfolgreich durchlaufen werden.

Aber bedeutet Collective Ownership dann auch zwangläufig, dass jedes Team-Mitglied Experte von allem sein muss ?

Ich denke: nein !

Solche Fähigkeiten von Team-Mitgliedern kann man keinem [Manager] sinnvoll verkaufen, und von keinem Team-Mitglied fordern. Dies widerspricht jeder Erfahrung – im privaten Bereich, wie in der Arbeitswelt. Hier wird die Idee aus der XP-Welt unreflektiert übernommen und konterkariert.

Was ist denn nun ein „Cross-Functional“ Team ?

Leitet man direkt über die Terminologie ab, kommt man schnell zu folgender Erkenntnis:

    der Begriff lautet nicht(!) „Cross-Functional“ Team-Member,
    sondern „Cross-Functional“ Team.

Dies kann zu folgender Definitions-Empfehlung führen:

Ein „Cross-Functional“ Team ist eine Gruppe von einzelnen Experten.
Jeder hat sein Spezialgebiet.
Alle Skills zusammen ermöglichen dieser Gemeinschaft
– als → emergentes Team –
ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Hierzu gibt es nach unzähligen Dialogen mit meinen „Agile“ Kollegen – mit vielen sinn-verwandten Formulierungen – einen Konsens.

Weiterhin fördert diese Beschreibung auch eine Umstellung von horizontalen auf vertikale Teams, von „component-based teams“ hinzu „feature-based teams“ – eine mit traditionellem Projekt-Denkansatz häufig für unmöglich, unwirtschaftlich und unsinnig gehaltene Optimierung.

Skill-Mix ?

Als Risiko-Würdigung z.B. zum Thema Urlaub, Krankheit, Kündigung, etc. ist bei den Team-Mitgliedern untereinander zweifelsohne eine Skill-Überschneidung sinnvoll. In Erweiterung einer → „Bus Factor / Truck Factor„-Idee oder eines Kollegen-„Backups“ könnte eine Empfehlung für eine Retro-Zielformulierung sein:

Wir erreichen einen ‚3-2-1‘ Skill-Mix innerhalb von x Wochen !

Wird das Ziel erreicht, kann das Team auch dann noch erfolgreich liefern, wenn der Haupt-KnowHow-Träger (mit 3 Wissens-Anteilen) plötzlich ausfällt und von seinen Team-Mitgliedern (mit 2 und 1 Wissens-Anteilen) adäquat ersetzt werden kann.

Passend zum Thema:

about "Boeffi" ...CU
@ Boeffi  .net     aktualisiert am 20.06.2015

 

Medien- / Artikelbilder-Nachweis: Danke an und © siehe » 
dawnmanser

8 Kommentare

  1. Guna

    Hallo Zusammen,

    ich soll die Nachfolgende Frage bearbeiten:

    · Wie gedenken Sie, eine gute crossfunktionale Zusammenarbeit mit den Außendienstkollegen zu gestalten?

    Hat mir jemand eine hilfreiche Vorgehensweise?

    Danke

    Antworten
    • Boeffi

      Liebe/r Guna,

      wenn ich Deine Frage richtig verstehe, zielt diese auf den nun häufiger anzutreffenden, sinnvollen und immer bewährteren Ansatz, die Zusammenarbeit ganzheitlich über die gesamte Wertschöpfungskette, und nicht, wie sonst anzutreffen, nur eine (z.B. Entwicklungs-) Abteilung zu betrachten.

      Das bedeutet, dass Teams nicht nur z.B. im Rahmen einer Abteilung, sondern über den gesamten Wertstrom gesehen, gebildet und cross-funktional aufgestellt werden.

      Dabei sind dann auch die in Deiner Frage erwähnten AußendienstkollegInnen entsprechend Team-Mitglieder(!), die gemeinsam verantwortlich sind für z.B. die Produkt-Entwicklung, Wartung, etc.

      Demzufolge sind sie in den Alltag und, je nach Vorgehensmodell (Agile, Scrum, Kanban, Lean, …), in die konkreten Abläufe, Aus- und Weiterbildung, … einzubinden – und nicht, wie zuvor, nur als quasi Satelliten beteiligt, die über große Distanzen mit den betroffenen Stakeholdern kommunizieren können bzw. müssen.

      Gern greife ich Deine Frage demnächst mal im Rahmen meiner AgileQuickies.com-Sprechstunden auf. Falls Du ein schnelleres Feedback benötigst, kannst Du mich gern z.B. via eMail … ansprechen.

      Viel Erfolg und

      CU
      Boeffi

      Antworten
    • Marcus Raitner

      Danke für die Empfehlung und die wichtige Diskussion bei mir im Blog. Wie gesagt: Im Wesentlichen sind wir uns ja einig. Es geht mir nicht um tayloristische Kreativitätsapartheid in Form eines Chefdesigners, sondern darum, dass jemand sich für die Gesamtlösung technisch verantwortlich fühlt. Idealerweise fühlt sich das Team dafür verantwortlich.

      Antworten
    • Boeffi

      … aber auch bei einer » CoP gibt es ähnliche Herausforderung in Bezug auf Selbstorganisation – nur eine CoP zu „etablieren“ reicht nicht. Das System (die Organisation, der Konzern, das Unternehmen, …) muss diese auch unterstützen („sponsern“), fördern und fordern. Schafft dies das System nicht auf einer Ebene der » „intrinsischen Motivation“, hat man auch hier permanent z.B. mit „Auflösungserscheinungen“ zu kämpfen …

      CU
      Boeffi

      Antworten
  2. JJ

    Und wenn Selbstorganisation im Team nicht mit Basisdemokratie verwechselt wird dann kann auch die jeweilige Expertenmeinung akzeptiert oder aufgrund eben des Expertenwissens gegen andere, weniger fundierte Meinungen durchgesetzt werden.

    Antworten
    • Boeffi

      Leider zeigt die Praxis, dass gerade bei Newbie- (Scrum-) Teams Selbstorganisation zu häufig mit Basisdemokratie verwechselt wird.

      Vorletzte Woche konnte ich in einem der Nachbar-Projekte hören [erfreulicherweise nicht als verantwortlicher SM 😉 ], wie einige Beteiligten mit teils verklärtem Blick „jetzt kann ich auch mal sagen wo’s lang geht“ auftrumpften, sie hätten schließlich gehört, dass sie durch die Idee der Selbstorganisation dazu legitimiert wären, sie wären jetzt alle gleich(berechtigt) [da hat der SM wohl etwas oberflächlich gecoacht oder wurde/wird hoffentlich falsch verstanden?! Er könnte aber sicher einwirken …].

      „Stundenlanges“ philosophieren über jedes Thema, über die sie effektiv kaum / keine Ahnung hatten, war die Folge. Konsequenz: es kam zu keinem Ergebnis, alle waren zermürbt (das Team war für den „richtigen“ Weg noch zu unsicher, möglicherweise unzureichend informiert; die skill-technisch schwächsten Team-Mitglieder blockierten oder diktierten letztendlich, wo es lang geht).

      Vorteilhaft erlebe ich immer wieder, wenn Teammitglieder ihre individuellen Fähigkeiten einbringen können/sollen (Experte sein dürfen) und das Team dies auch einfordert und es diese unterschiedlichen Stärken für sich clever als Team nutzt. Jeder darf anders (fähig) sein, mit mehr Differenzierung kommen die Teams zu besseren Ergebnissen. „High Performance Teams“ werden nicht durch Mittelmaß möglich.

      [damit kein falscher Eindruck entsteht: man darf ruhig skill-technisch schwächer oder unwissender sein, als andere – Mut zur Lücke. Es gibt meistens eine individuelle Stärke, die man sinnvoll einbringen kann. Erst wenn dies im Rahmen der Team-Beauftragung nicht möglich sein sollte, ist man für dieses Team ungeeignet. Und auch das ist i.O.]

      JJ, danke für Deinen Impuls.

      cu
      @Boeffi

      Antworten

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