Freitag, 15. Dezember 2017
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Praxis-Beispiel — Eine folgenreiche Auswirkung von "Cross-Functional" Team-Smell

Neulich konnte ich von außen diverse sinnwidrige Maßnahmen bei zwei → Newbie Scrum-Teams zum Thema „Cross-Functional Team“ beobachten.

Versuch

Die Teams probierten [zunächst positiv im Sinne von „inspect & adapt“] die immer wieder auftretende – jedoch bedenkliche – → Interpretation von „Cross-Functional Team“. Dies sogar mit(!) dem Ductus des jeweiligen ScrumMasters (SM):

Alle Team-Mitglieder müssen über die selben fachlichen oder technischen Skills verfügen !

Zunächst wurde besagtes von den SM [zu] beharrlich und unreflektierend als Impediment begleitet. Bedauerlicherweise zeigten sich die Teams und SM – auch nach mehreren meiner Hinweise zur grundsätzlichen Problematik – beratungs-resistent.

Wenige Sprints später wurde über die jeweiligen Retrospektiven wiederum das Thema identifiziert:

Wir [als Team] sind nicht ‚cross-functional‘ aufgestellt !

Natürlich wurden die Zielformulierungen anschließend im „Konsens“ einer → unzutreffenden „Cross-Functional Team“-Deutung erarbeitet. 

Ergebnis

Auch nach insgesamt zwei plus acht Monaten Intensiv-Training aller Team-Mitglieder – im Sinne dieser denkwürdigen Ziele – hatte „es“ nicht funktioniert. 

Fatalerweise wurde, neben anderen negativen Eindrücken, offensichtlich Geld vernichtet. Dies war letztendlich der berühmte „Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt“. Vorteile dieser Art „Cross-Functional Team“ konnten nicht transparent und nachvollziehbar kommuniziert werden.

Am Management-Stammtisch wurde Agilität verteufelt (→ q.e.e.) – O-Töne des ProductsOwners (auch Newbie, bisher klassischer Projektleiter):

    „… habe ich doch gleich gesagt, dass ‚das‘ nichts wird …“
    „… diese ganzen Zeiten hätte man auch in’s Codieren neuer Features stecken können …“
    „… wir machen klassisch [Wasserfall] weiter, das funktioniert auch …“.

Beide agile Piloten wurden abgebrochen. Die Chance, sich von einem erfahrenen externen AgileCoach oder ScrumMaster unterstützen zu lassen, war zu meinem Bedauern vertan. Das Projekt … (hierzu an anderer Stelle vielleicht irgendwann einmal mehr).

Lessons Learned

Zum Beispiel:

  • Unabhängig von der geschilderten fragwürdigen Auffassung zu Cross-Functional Teams wurde dort insgesamt „inspect & adapt“, sowohl im Team, als auch bei den SM unzureichend, d.h. mit zu langen Feedback-Schleifen und ohne Lern-Erfolge abzuleiten, gelebt.
  • Agilität insgesamt und ihre diversen Artefakte müssen auf allen Ebenen, d.h. in der Organisation, im Management und in den Teams, „richtig“ ankommen. Insbesondere „Neues“ wird äußert kritisch begleitet. Quasi lauert man auf Probleme. Sobald etwas schief geht, führt dies prompt – nicht nur reflex-artig – erwartungsgemäß zu einem „… habe ich doch gleich gesagt …“ (→ Selbsterfüllende Prophezeiung?).
  • Geringe Lern-Bereitschaft: Reflektionen über Empfehlungen eines „Agile“ Kollegen – nicht zur zu diesem Thema – hätten hier geholfen. Sicher !

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@ Boeffi  .net     aktualisiert am 20.06.2015

 

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