Die zurückliegenden Wochen in einem pseudo-agilen Partner-Projekt: alle hatten sich gegenseitig auf dem Kicker.
Der Product Owner [PO] entschied immer wieder – vermeintlich bösartig – gegen das Team, das sich beim Projektleiter [PL] ausheulte. Der schoss gegen den Fachbereich [FB], der sich wiederum bei der Geschäftleitung [GL] beschwerte. Letztendlich lagen jede Menge Trümmer auf den Projekt-Pfaden und blockierten ein gemeinsames Miteinander.
Auch aus Steinen, die Dir in den Weg gelegt werden,
kannst du etwas Schönes bauen.(Erich Kästner)
[man muss sie nur richtig formen und dann geeignet zusammensetzen]
In mehreren Gesprächen mit dem PO, in Einzel- und Gruppen-Diskussionen mit Team und FB, und schließlich in mehreren Gesamt-Retrospektiven mit allen Beteiligten konnten reichlich Stolpersteine identifiziert und erste Maßnahmen beschlossen werden.
Auffällig: auf Seiten des PO war der initiale Grund für die Krise zu beobachten – und zwar im Sinne von → Hanlon’s Razor:
“Never attribute to malice that which can be adequately explained by stupidity.”
„Schreibe nichts der Böswilligkeit zu, was durch Dummheit hinreichend erklärbar ist.“
Mit seiner traditionellen PL-Historie kann sich der PO [bisher] nichts anderes als → Meilensteine vorstellen. Ergänzend ist er aber der festen Überzeugung, dass es „agil“ sei, wenn er alle zwei, drei Tage das Team mit spontanen „hoch-wichtigen“ Sonderaufträgen stört [„… könnt ihr mal eben bis morgen … ganz wichtig …“]. Dem bisherigen ScrumMaster [SM] gegenüber zeigte er sich lern-resistent.
Der erste Auftrag ging also an den → Interim-SM. Dieser wird dem PO den Zahn ziehen, ständig mit seinen Sonderaufträgen quer zu schießen [einen z.B. alternativen Sprint-Abbruch möchte der PO aber auf keinen Fall der GL gegenüber kommunizieren müssen; von „Transparenz“ hält er – noch – nichts].
Diese Anfangs-Maßnahmen waren das Ergebnis der Retros:
-
Der PO wird nochmals mit den Scrum-Basics vertraut gemacht. Alle Entscheidungen werden vorerst gemeinsam mit dem SM abgestimmt. Es findet ein Intensiv-Coaching statt.
Weiterhin werden z.B. die bisher unberücksichtigten Business- und Risk-Values sowie die nicht gelebte „Priorisierung“ des Product-Backlogs [PBL] insgesamt thematisiert. Ein regelmäßiges PBL-Grooming wird durchgeführt. Es ist stets für ein Sprint-Planning vorbereitet.
Ferner wird der untypisch lange sechs(!)-wöchige Sprint-Rhythmus justiert und an die Dringlichkeiten der PBL-Items und Release-Kadenzen angepasst. → Sprint Goals werden wieder konsequent gelebt.
Das agile Mindset zu dem noch fehlenden → Continuous Improvement-Vorgehen wird sensibilisiert. Gemeinsame Ziel-Vereinbarungen werden peu à peu umgesetzt und auf den Weg gebracht [→ „Inspect & Adapt“].
Viele weitere Punkte stehen im Maßnahmen-Katalog und im Impediment-Backlog … lasst uns also etwas Schönes bauen und → uns viele Hebel in die Hände nehmen …
Lessons Learned:
Es zeigt sich mal wieder, wie wichtig die PO-Rolle im speziellen und die fein aufeinander abgestimmten Scrum-Artefakte im allgemeinen sind … → „Scrum, but …“ funktioniert – maximal sub-optimal !
CU
@ Boeffi .net aktualisiert am 24.05.2018
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Sehr guter Artikel! Es sind doch immer wieder die selben Hindernisse. Deshalb ist das richtige Mindset – nicht mehr und nicht weniger – so entscheidend für den Erfolg. Systemisches Denken muss nach meiner Meinung mehr etabliert werden, damit auch alle verstehen warum die Kern Disziplinen in Scrum keine verrückten Relegiösen Ansichten sind, sondern zum Erfolg beitragen. LG Stefan
http://www.stefan-nowaczynski.com
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#Agile #ContinuousImprovement
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